Компьютер-Информ || Архив || Рубрики || Поиск || Подписка || Работа || О "КИ" || Карта

ИТ в Морском порту: информационная система должна быть адекватна действительности

Санкт-Петербург создавался как окно в Европу для всей России. Так что транспортировка грузов и людей является старейшим бизнесом нашего города. Как на совершенствовании транспортной функции отражается применение современных информационных технологий? Как методологически организовать внедрение ИТ в бизнесе, довольно далеком от высоких технологий? Как работают ИТ в практически безостановочной круговерти порта, зависящей от огромного количества человеческих и нечеловеческих факторов, включая погоду? За ответом на эти вопросы главный редактор КИ Ольга Андронова обратилась к директору по информационным технологиям Морского порта Евгению Семеновичу Майсону.

История вопроса

В.Какие системы автоматизации видов деятельности Морского порта функционировали в советскую эпоху? Что было сделано полезного, и что из этого удалось взять в новую капиталистическую жизнь, а от чего пришлось отказаться?

О.Здесь был создан ряд информационных систем. Перед тем, как дать им общую характеристику, стоит сказать пару слов о специфике нашего предприятия, чтобы было понятно, о чем идет речь. Морской порт это организация, которая берет на себя функции по перевалке грузов через Санкт-Петербург в направлении с суши на море и обратно. Основной поток грузов носит экспортный характер. Наша задача принять груз с железнодорожной платформы либо автомобиля, в общем случае какое-то время продержать его у себя на складе, и отправить тем судном, которым попросит отправить наш клиент. Отсюда проистекают те основные системы,которыесуществовали здесь. Прежде всего, это система, связанная с учетом грузов. Разработка этих систем началась еще в советские времена, в рамках Балтийского морского пароходства.

Дальше на смену им пришел ряд изолированных решений по учету генерального груза, реализованных на платформе Clipper, а в части контейнерного груза лет 20 назад была создана система на платформе Фортран СМ4. Она позволила автоматизировать ведение контейнерной площадки в Третьем районе. Эти системы долго и успешно функционировали, и по тем временам рассматривались как достаточно сильные.

Контейнерные перевозки вообще рассматриваются как привлекательная область для внедрения ИТ, поскольку этот вид перевозок наиболее близок к модельной задаче. Старая система позволяла на контейнерной площадке избегать большой ручной работы по поиску контейнеров на огромных площадях. Всистеме велся пономерной позиционный контейнерный учет. Так удалось убрать 8090% ручной работы. Оставшиеся 10% были связаны с тем, что при учете на больших потоках неизбежно возникали ошибки. Ипроцесс таков, что если ошибка не диагностируется молниеносно, она очень быстро накапливается, то есть контейнер закапывается, и дальше количество времени, которое нужно потратить на то, чтобы восстановить правильную ситуацию, растет экспоненциально в зависимости от времени задержки ее обнаружения. Поэтому в старой системе была предусмотрена регулярная процедура сверки склада.

Бухгалтерско-финансовые задачи и документооборот тесно связаны, и для них в 90-х годах был разработан ряд систем на Clipper. Этот выбор определялся тем, что Clipper является неплохим инструментом решения задач в короткое время, а стратегического видения на тот момент не существовало. Задача же формулировалась генеральным директором просто: Нам нужна система учета грузов. Она должна быть готова через три недели. Например, поводом для создания информационной системы учета грузов послужила известная, описанная в литературе, ситуация с кражей контейнера в Третьем грузовом районе. Контейнер был украден и вывезен по поддельным документам. По сути, люди сыграли на нескоординированности двух разрозненных служб: пропускной системы и учетной системы склада. В первом случае были использованы одни поддельные документы, во втором другие. Ивсе прошло у них гладко. Вот после этого и была поставлена задача: срочно создать систему учета грузов. Азатем эта система стала наращивать функциональность. Ядро же было на Clipper.

Новые времена

В.Как произошел переход на современные платформы?

О.С 1996 года началась активная разработка и внедрение систем на Oracle. Вначале было переходное решение, когда Oracle сосуществовал со старыми системами, дальше мы переходили на клиент-серверные технологии, к централизованному хранилищу данных, и убирали все данные на рабочих местах. Сейчас по технологиям учета грузов мы работаем в чистом виде на клиент-серверной технологии. По генеральному грузу задача работает на Oracle. Сейчас ведутся работы по установлению связей с бухгалтерско-финансовым учетом. На Первом контейнерном терминале по контейнерному грузу задача работает на Sybase. Там решен весь комплекс задач. Иобе эти системы покрывают функциональность, связанную с учетом фактического груза и документальным сопровождением этих процессов.

В.Означал ли перевод информационных систем на платформы Oracle и Sybase сведение вместе данных по всем стивидорным компаниям? Или данные хранятся и обрабатываются в компаниях по отдельности, а связи между данными организованы на логическом уровне?

О.В 1996 году Морской порт представлял собой единую компанию. Процедура возникновения дочерних компаний на базе Морского порта началась в 1999 году. Поэтому до того момента речь шла о создании единой информационной системы. Азатем пользователи этих информационных систем начали дробиться на пользователей из отдельных компаний. Внастоящее время у нас есть три компании, работающие в единой информационной системе, а также контейнерные перевозки и балкерный терминал (совместный проект Морского порта с компанией Уралкалий), которые имеют свои информационные системы. Данные из этих систем через шлюзы поступают в единый отчетный комплекс. Сейчас мы совершенствуем этот комплекс.

В.То есть физическое дробление единой компании Морской порт на ряд дочерних компаний не сказалось на целостности базы данных?

О.Можно так сказать, но это несколько радужная картина. На самом деле существуют определенные проблемы стыковки данных, порожденные технологическими особенностями. Но мы быстрыми темпами двигаемся к построению агрегированной картины.

В действительности системы различаются по достаточно большому количеству факторов. Потому что для системы, которую мы используем в обслуживании контейнерных перевозок и организации управления контейнерными терминалами, за основу была взята несколько другая система, нежели та, что обслуживается задачей на Oracle. Это связано в основном с тем, что обработка контейнерного и генерального груза отличаются в определенной степени философским подходом, и мы вынуждены были использовать разные технологии для их автоматизации, почерпнув их из синонимически наиболее близких задач. Ведь система на платформе Sybase родилась в определенном смысле как наследие задачи на СМ, только с очень серьезными доработками, изменением функциональности и введением системы оптимизации. Мы прилагали усилия для того, чтобы вывести эти системы на единую технологическую платформу. Но, с учетом того, что сейчас в принципе вопрос стыковки между разными базами данных, с одной стороны, проработан достаточно хорошо, а с другой стороны, стыковать по логике процессов управления у нас требуется достаточно небольшое количество высокоуровневой информации, мы можем поддерживать системы и такими, какие они есть.

В.Можно ли так понять, что фактически данные из разных систем стыкуются на уровне топ-менеджмента Морского порта, и ниже спускаться не надо. Так что и лишних инвестиций можно избежать.

О.Да, это вполне разумно.

В.А какое информационное сопровождение есть у вспомогательных компаний? Есть ли там информационные системы?

О.В основной своей массе это компании с численностью сотрудников от десятков до сотен человек. Основная задача в этих компаниях ведение финансового и бухгалтерского учета. Задачи, связанные с информационным обеспечением управления производством, в этих компаниях стоят не столь остро. Внастоящее время в этих компаниях в основном используются наши бухгалтерские пакеты те системы, к которым привычны бухгалтеры Морского порта, и, соответственно, бухгалтеры тех компаний, которые образовались на базе Морского порта, поскольку сохранялась преемственность на уровне персонала. Это группа систем на Clipper. Но мы сейчас стремимся перевести эти вспомогательные компании на одно из типовых решений, что будет способствовать минимизации издержек. И,вероятней всего, это будет 1С.

Кстати, про бухгалтерию. По Первой и Второй стивидорной компании мы завершаем внедрение одной из бухгалтерских систем малого класса. Есть ряд обстоятельств, по которым мы ее внедрили. Сейчас я оцениваю тот выбор как не очень удачный. Наверное, имело смысл внедрять 1С. Потому что мы столкнулись с довольно забавной ситуацией, когда предприятие с многомиллионными оборотами (характерный годовой оборот $2030млн), тем не менее имеет довольно простой перечень операций, который потянула бы и 1С. Другое дело, что в рамках этого перечня операций, мы, конечно, не получили бы детального аналитического учета, сложных механизмов контроля себестоимости и финансового планирования. Но здесь уже вопрос в том, что механизмы учета в бухгалтерии должны быть адекватны существующим процедурам. Амы сейчас находимся на пути становления этих процедур. Япланирую, что нынешняя система проработает порядка года, после чего будем менять ее на более серьезное решение.

В.На каком уровне будут агрегироваться данные вспомогательных компаний?

О.На уровне управленческих отчетов. Данные мелких компаний агрегируются на показателях достаточно высокого уровня уровня бухгалтерского баланса, на котором выбор инструмента не так важен требуется лишь его работоспособность.

В.Давайте уточним. Бухгалтерский баланс составляется раз в квартал, так что управлять по нему оперативно сложно, если не невозможно, особенно для малых форм бизнеса, где ошибка (при малых размерах финансовых потоков) может стать роковой и окончательной. Как раз в малых фирмах важно как можно скорее получить аналитику и откорректировать ошибки.

О.Вы абсолютно правы. Но дело в том, что у нас основные усилия управленческого ресурса холдинга сосредоточены на крупных компаниях. Вотношении мелких предприятий холдинг скорее придерживается стратегии управления основными рисками. То есть, грубо говоря, контролируется ситуация, когда предприятие три квартала было прибыльным, а в четвертом дало резкий убыток. Механизмы управления, применяемые де-факто при управлении крупными и мелкими компаниями, разные. Если в отношении крупных компаний действительно проводится точечный мониторинг отдельных расходных и доходных статей, жестко ведется процедура бюджетирования, то на уровне мелких компаний подход более агрегированный. Там есть презумпция большего доверия менеджменту. Безусловно, мелкие компании сдают все те же самые отчеты по тем же самым основным формам, доходам, выручке, расходам, использованию основных фондов, но сама структура статей в этих отчетах более простая. Эта структура обеспечивается выбором учетного базиса. План счетов, система аналитических справочников, учетная политика диктуются сверху, после чего определяются механизмы учета.

На чем стоим

В.Суммарно в сетях компаний, входящих в холдинг Морской порт, работает почти тысяча компьютеров. Как организована их работа?

О.Есть единая сеть передачи данных для всех четырех районов Морского порта. Она соединена нашими, либо арендованными оптоволоконными каналами. Сейчас мы достраиваем свои оптоволоконные каналы, которые объединят все районы. Мы являемся монопольным владельцем оптоволоконной сети в Морском порту. Мы не используем, как правило, гигабитные скорости передачи данных, хотя технически такая возможность на оптоволоконных каналах есть. Но поскольку программные средства пишутся под конфигурацию тонкого клиента, то необходимости в столь широких каналах нет.

В.Тогда почему оптика, а не медь?

О.Надежность и время восстановления. Климатические условия в Морском порту неблагоприятные, почва неблагоприятная большое количество воды, высокий уровень грунтовых вод. Аглавное то время восстановления, которого может позволить достичь только оптика. Реализованы наложенные сети для работы компьютеров, и установлены приложения для телефонии.

В.Из этой же сети у вас реализован выход в Интернет?

О.Да, мы являемся попутно провайдером Интернет. Мы предоставляем этот канал как компаниям холдинга, так и сторонним компаниям.

В.Насколько гетерогенна ваша сеть?

О.Рабочие станции это ПК. Часть серверов на платформах Intel, часть производства компании Sun. Сейчас мы будем переводить все базы данных на серверы Sun. Нас они устраивают в плане масштабируемости и отказоустойчивости. На клиентских местах мы сейчас будем переходить на бездисковые станции под ОС Linux. Хочется попробовать тонкого клиента в чистом виде. Это желание связано вот с чем. Морской порт это огромная территория, где большое количество машин располагается в неудачных с точки зрения технологии обслуживания зонах, склады, как правило, не отапливаются, большие затраты времени на перемещения. Бездисковые станции удобнее в плане сопровождения.

В.На них всю математику можно менять удаленно, ходить к ним ногами можно редко, за счет отсутствия сложных электронных компонентов реагировать на неблагоприятную внешнюю среду они будет меньше, так?

О.Да. Мы уже закупили пробную партию бездисковых рабочих станций, где будем использовать технологию тонкого клиента.

В.Правильно ли я понимаю, что на такой машине ни пасьянса не разложишь, ни в Тетрис не пощелкаешь, ни какого-то своего файлика домашнего не отредактируешь?

О.Абсолютно верно вы усматриваете лейтмотив.

В.А экраны будут цветными или черно-белыми?

О.Экраны мы склонны делать цветными. Иможет быть даже жидкокристаллическими. Потому что это уже вопрос сервиса. Есть реальная необходимость в цвете, так как богатство функций информационных систем лучше отражается в цвете.

В.Как решаются вопросы внутренней безопасности сети?

О.Вопрос шлюзования решается специальной сетевой службой. Есть выделенная под это группа сетевых администраторов. Есть ряд узловых коммутаторов и маршрутизаторов, на которые ложится функция мониторинга и управления сетью. Есть группа подсетей, выделены зоны доступности. Ив принципе мы сейчас приходим к тому, чтобы формировать при пользовании сетью запретительную политику безопасности. То есть мы заранее определяем, кому что можно, а остальное закрываем.

В.А есть правила пользования Интернет?

О.Стараемся, хотя наш двухлетний опыт, о котором я могу рассказать, не слишком положительный. Началось все совершенно невинно с того момента, как мы попытались ввести фильтрацию по ключевым словам. Впервый же день системный администратор не смог скачать драйвер, название которого не понравилось по некоторым частям слова. Итак далее. Имы, в конце концов, ушли от контроля контента. Игра не стоит свеч, как оказалось. То есть, если речь идет о том, чтобы запрещать людям на рабочем месте заниматься посторонними делами, то я считаю, что для этого нужны другие механизмы. Если у человека есть потребность в получении новой информации, то дешевле ему ее дать, нежели пытаться придушить его на уровне потребности.

В.Из-за неблагоприятных климатических условий не было искушения наладить беспроводные сети?

О.Было несколько радиорелейных каналов, которые мы использовали для нужд телефонии. Но, к сожалению, они зарекомендовали себя достаточно плохо. Основная причина, на мой взгляд, носит объективный характер: радиосвязь над неоднородной поверхностью таит в себе такую кучу интерференционных эффектов, что возникает большое количество проблем не только у нас, но также и у ведущих операторов региона, которые используют радиорелейные линии для надводных связей. Мешают интерференционные эффекты: на расстоянии свыше километра они становятся очень сильными. Поэтому сейчас мы отказываемся от использования радиоканалов. Ине пытаемся в силу достаточно больших расстояний использовать инфракрасные системы связи. Мы ориентируемся на оптоволоконные сети, а там, где по каким-то причинам оптоволокно проложено быть не может, мы стараемся отладить работу медных сетей.

В.А радиотерминалы в руках у тальманов?

О.Это решение очень стабильное. Оно обеспечивает связь на площадках размерами в сотни метров, даже когда там находится большое количество радиопередатчиков. Были предприняты специальные меры, проведен анализ электромагнитной совместимости, и так мы добились устойчивой работы системы.

А что касается организации работы каналов межузлового характера силами беспроводных сетей, к сожалению, здесь мы имеем отрицательный опыт.

В.Рассматривался ли вами вариант размещения радиочипа на контейнере для упрощения его локализации в пространстве? Ведь эти чипы стоят десятки центов.

О.Они действительно стоят десятки центов, но по ряду чисто технологических причин мы не стали использовать их. Во-первых, потому, что контейнер, который от нас уходит, может к нам никогда не вернуться. Ипроблема не в том, что мы теряем этот идентификатор. Ведь нам нужно учесть прохождение контейнера от входных до выходных ворот, а в этой ситуации достаточно надежным и хорошим идентификатором является его номер. Технологии автоматического считывания (радиосчитывания) есть, но хорошие и приемлемые в наших условиях мне не известны. Наглядный пример железная дорога, которая создала систему Пальма и сейчас оснащает все свои платформы и вагоны уникальной идентификацией. Но там довольно высокая стоимость порядка $32 на один вагон. Внашем случае такое решение не оправдано.

В.Чье сетевое оборудование вы используете?

О.Cisco.

Какая будет КИС

В.Какое количество бизнес-процессов в холдинге?

О.Количество укрупненных бизнес-процессов во всей совокупности холдинга около 100. Из них порядка 60% основные каждодневные рутинные процессы, и порядка 40% обеспечивающие.

В.Какие процессы сейчас охвачены информационными системами?

О. В совокупности это учет грузов, складской учет, финансово-бухгалтерский учет, идет внедрение средств класса OLAP по построению консолидированной отчетности.

В.Созрело ли у руководства желание иметь единую информационную систему в холдинге? Какие решения уже приняты?

О.Высокое руководство озабочено не столько процессом внедрения системы ERP, сколько созданием возможности для контроля определенных ключевых показателей. Надо отдать должное нашему руководству: оно не только знает, что существует такой класс систем как ERP, но и понимает возможные риски от внедрения подобных систем и возможные отрицательные последствия. Поэтому сейчас мы находимся в стадии анализа возможных рисков и последствий. То есть исследуются результаты внедрения отдельных ERP-систем в России и в других странах на экономически близких предприятиях. Вчастности, в октябре мы планируем визит на один из крупнейших немецких терминалов для того, чтобы проанализировать эффективность использования там ERP-системы. Мы хотим для себя уяснить, во-первых, что конкретно получил терминал от внедрения этой системы, во-вторых, какие проблемы приходилось решать в ходе внедрения этой системы, какие не решены, в-третьих

В. где находится директор информационной службы, который ее внедрял?

О. понятно, он находится где-то закопанным или замурованным. Мы провели знакомство с ERP-системами ведущих мировых производителей, и пытались понять, что стоит за формулойфирмы-поставщика фирма имеет полное решение. Как это будет выглядеть в жизни? Картина противоречивая. Напоминает рассказ Довлатова о том, как его вызвал милицейский начальник и сообщил: На вас есть противоречивые сведения хулиганство, пьянка ит.д. АДовлатов изумился: Ачто же здесь противоречивого? Так и здесь: картина интересная.

Информационные системы создаются для бизнеса, для владельцев этого бизнеса, акционеров в первую очередь, для персонала достаточно высокого уровня. Безусловно, идеальная информационная система это та, которая не только оптимизирует процесс поставки управленческой информации, но и облегчает работу конкретным исполнителям. Но надо сказать, что из этой области мне известны только системы технологического управления. Процесс внедрения системы класса ERP, как правило, способствуют эскалации конфликтов на предприятии.

В.Как вы готовитесь к разворачиванию системы класса ERP в холдинге?

О.Ситуация такая, что если ты идешь на этот процесс, то ты идешь на него, грубо говоря, с определенной философией. Ты должен понять, что есть цель, и чтобы достичь ее, возможно, придется положить много разумного и живого вокруг себя. Поэтому задумываться надо до того, как ты принимаешь эту цель и начинаешь тратить деньги. Потом задумываться поздно. Дальше можно только как в анекдоте про человека, выпавшего со 101-го этажа. Пролетал он 50-й этаж, у него спрашивают, как дела, а он отвечает пока все идет так, как я и предполагал. Свнедрением ERP картина точно такая же. Мне не понятен опыт российских компаний, которые идут на внедрение ERP с восклицанием Эх, была не была. Исовершенно понятно, почему они не доходят до финала. Поэтому будет ли у нас эта система собственной разработки, или кого-то из западных поставщиков, или кого-то из российских этот вопрос мы будем решать. Это стратегическая задача.

Информационная система должна быть адекватна
действительности

В.А есть какие-то процессы в деятельности Морского порта, которые вы хотели бы охватить информационной системой, но до сих пор не получается?

О.Есть такой комплекс задач, связанных с логистикой управлением потоками грузов. Эта задача связана с тем, что мы в принципе являемся одним из звеньев перевалочной цепи, имеем достаточно тесное взаимодействие с остальными звеньями этого процесса железной дорогой, судовладельцами в лице судовых агентов. Поэтому при наличии общей доброй воли мы в состоянии за счет равномерной загрузки основных наших ресурсов и ресурсов наших смежников либо снизить издержки, либо повысить качество обслуживания. То есть оптимизировать этот процесс. Поскольку этот процесс замыкается не в рамках одного нашего предприятия, а требует взаимодействия со всеми нашими смежниками и в отрыве мы действовать не сможем, то мы сейчас ищем подходы организационные и идейные к тому, чтобы поставить и как-то автоматизировать этот процесс. Мы находимся сейчас в самом начале пути.

В.И как идет работа?

О.У нас есть достаточно серьезное взаимодействие с одним из наших основных партнеров по работе с железной дорогой на уровне Министерства Путей Сообщения. Сейчас Октябрьская ЖД организовала транспортно-логистический центр, на который пытаются возложить функции управления логистикой перевозок. Мы ищем с ними взаимодействие. Но там очень много сложных моментов. Потому что, пытаясь убрать границу между железнодорожными рельсами и портом, мы ее не уничтожаем, а просто переносим в другое место. Мы перекладываем проблему либо на судового агента, либо на грузоотправителя. Где-то мы действительно можем ее решить, но в очень небольшом количестве случаев. Логистическая цепочка предполагает наличие большого количества звеньев не только одного грузоперевозчика, а всех смежных грузоперевозчиков, грузоотправителя. Дальше эта проблема, особенно в случае таких монстров, как, например, Северсталь, может упираться в тупик. Потому что Северсталь не имеет собственных складов, и заинтересована все, что она произвела, тут же погрузить и отправить. Дальше что нам делать: пытаться управлять поставщиками Северстали? Теми, кто шлет ей руду и так далее? Ссылаясь на то, к примеру, что у нас в порту затор. Может, оно в принципе и возможно управлять процессами на Северстали. Но стратегически это создаст предпосылки к тому, чтобы мы потеряли Северсталь как клиента.

В.Вы учитываете в своей деятельности опыт крупных портов Европы?

О.Безусловно, рассматриваем. Здесь ситуация следующая. Там тоже нет избытка по ресурсам, и они весьма педантично считают деньги. Скорее там доминирует более жесткий подход в планировании взаимодействия со своими ближайшими контрагентами. Там в случае, если какой-то груз завозится на терминал, то имеется гораздо более высокая степень осведомленности о том, когда этот груз будет вывезен, кем, на каком судне, в какое время и так далее. Унас, к сожалению, складывается несколько иная ситуация, когда груз может быть привезен одной организацией, в порту продан другой организации и вывезен третьей, которая свои права на этот груз заявит в порту прибытия или, мягко говоря, в очень поздние времена. Это порождает большое количество проблем и очень тяжелые для обработки граничные условия, которые для нас сильно снижают возможности планирования.

В.Как система будет развиваться?

О.В планах развития у нас стоит одна достаточно большая и серьезная задача это систематическое превращение информационных систем в систему, которая позволила бы предприятию достичь своих стратегических задач. Это должна быть полноценная реализация задач планирования и управления ресурсами, и система управления качеством оказываемых услуг, потому что для нас услуги являются основным направлением деятельности. От качества оказываемых услуг зависит и текущая и стратегическая устойчивость бизнеса в Морском порту. Потому что сейчас усиливается конкурентное влияние на наш бизнес. Имы уже не можем себе позволить работать в условиях простого монополиста. Важно ведь не просто понять, кто тебе конкурент сегодня, а предвидеть, кто им будет завтра. Вчасти развития информационных систем эти два направления система управления ресурсами и система управления качеством на предприятии сейчас являются приоритетными. Плюс логистика, о чем мы говорили ранее. По качеству и по ресурсам у нас есть наработки, и скорее может идти речь о том, чтобы воспитать внутреннюю культуру отношения к этим показателям, которая в общих условиях российского рынка вещь не очевидная. Надо насадить эту внутреннюю культуру в информационной системе.

Аутсорсинг

В.Все ли задачи удается решить силами сотрудников вашего подразделения холдинга, или часть передана на аутсорсинг? Икак вы вообще рассматриваете возможности аутсорсинга?

О.Проблема аутсорсинга, безусловно, перед нами стоит. Прежде всего, мы при постановке каждой следующей задачи, как правило, никогда не принимаем решение о разработке, внедрении или покупке без серьезного анализа рыночной ситуации. Это введено в процедуру. Причем это не просто рамочные исследования, а детальный, полноценный анализ, который проводится потенциальным руководителем проекта и обсуждается на координационном комитете информационной службы.

Ряд проектов мы уже передали на аутсорсинг. Например, это разработка системы управления оптимизирующим ядром контейнерного терминала. Там применены серьезные заказные решения иностранных компаний, потому что у нас в России нет такого опыта. Естественно, мы сейчас уже не пишем базовых систем, например, бухгалтерских, потому что рынок богат подобными системами. Восновном мы придерживаемся концепции минимизации издержек. Если мы можем выйти на владение аналогичной функциональностью в случае внешней разработки, то мы, как правило, используем внешнюю разработку. Написать можно все, вопрос в качестве и сроках.

В.Кто и как ведет нормативные справочники для создания КИС?

О.Такая задача стоит, и частично она выполнена. Она выполняется по мере потребности формирования задач и их внедрения. Если мы, к примеру, говорим об упорядочении каких-то справочников, и не создаем для этого механизм, то эти упорядоченные справочники очень быстро умирают. Им нужна очень серьезная технологическая поддержка, именно поэтому я хотел бы акцентировать внимание на том, что мы готовим эти справочники, конечно, заранее, но внедряем их по мере готовности систем.

Проблемы общие

В.Поскольку информационщики первыми говорят о необходимости построения комплексных информационных систем, они первые говорят и о необходимости реинжиниринга бизнес-процессов под них. Иполучается, кто первый сказал тот и виноват. На информационщиков и сваливают эти задачи реинжиниринга.

О.Да, инициатива наказуема.

В.Но реинжиниринг бизнес-процессов вряд ли относится к обязанностям отдела информатизации. Не происходит ли подмена понятий?

О.Такая подмена понятий происходит в хорошем случае.

Вплохом случае все описывается анекдотом про пейджер: До меня не дошло сообщение Перечитайте его еще раз. Так же и здесь. Часто когда объясняешь руководству среднего и высшего уровня, что требуется не просто написать программу для построения какого-то отчета, а под построение этого отчета требуется еще построить какие-то технологии, которые будут обеспечивать получение достоверных первичных данных для построения этого отчета, руководитель просто не понимает проблемы. Ответ: Ну, какая разница. Надо, чтобы данные вбивались. Акто их будет вбивать? Какая разница, кто их будет вбивать? Кому я скажу, тот и будет вбивать. Так внедрять информационные системы трудно.

В.В чем вы видите профессиональные трудности?

О.Информационные системы это вспомогательные процессы, и в качестве таковых удовлетворяют потребности пользователей, которые базируются на четко выраженных критериях, либо на ожиданиях, которые не обязательно соответствуют действительности. Традиционно ИС достаточно сильная служба, что является следствием хорошего уровня общего и базового профессионального образования. Информационщики сохраняют базовое образование, несут общие подходы и, в известной степени, видят функциональные проблемы. Поэтому они хорошие соучастники процесса и исполнители. Информационные технологии наиболее бесспорный участок любого технологического процесса, отсюда и проистекают завышенные ожидания в отношении их. Азавышенные ожидания, в свою очередь, проистекает из недостаточно развитого системного подхода.

У нас не учат базовым принципам руководства. Как правило, основная масса топ-менеджеров обладает большим жизненным опытом, имеет свои подходы. Хорошо, если эти подходы апробировались на практике. Вряде случаев они базируются на личностных принципах. Но у нас не учат системному подходу к управлению, не учат тому, что управление есть самостоятельный процесс, у которого есть вполне определенные ограниченные условия. Поэтому на информационщиков, как правило, перекладывается часть проблем руководителей.

В.В Морском порту пытались получить количественные и качественные оценки возврата инвестиций в ИТ?

О.На наш век пришлось всякое. Честно говоря, мы сами иногда берем на себя труд считать собственные затраты. Унас есть схема бюджетирования и мы стараемся ее придерживаться. То есть все основные расходы, связанные с эксплуатационной деятельностью и теми проектами, которые мы реализуем, мы стараемся учитывать на отдельных аналитических статьях финансового учета.

Что касается вопроса скорости возврата инвестиций, по моему опыту, сколько людей, столько и подходов к этой проблеме. Мы считаем, как правило, возврат инвестиций, если известна доходная часть проекта и она может быть явно выделена. Но вследствие сложности бизнеса, его доходная часть обусловлена таким количеством факторов, что скорее можно характеризовать успех совместной работы, нежели эффективность того или иного архитектурного решения. На несерьезных проектах рассчитывать скорость возврата инвестиций бессмысленно. Воперативной деятельности скорее можно вести речь об оценке стоимости владения информационной системой и контроле и управлении издержками. Ана больших проектах, которые выходят каким-то образом на показатели окупаемости, они, как правило, связаны с довольно большим количеством структурных функциональных изменений, и там выделение непосредственного вклада ИТ является условной функцией.

Если говорить о степени достижения цели, то это скорее относится к культуре управления проектом, когда цели должны позиционироваться четко и должно формулироваться их достижение. Но заранее, к примеру, занимаясь системой управления контейнерным терминалом, мы не могли поставить себе задачу снизить время обработки автотранспорта с 9 минут до 6. Да, мы этого достигли, но достижение этой цели было достаточно неочевидным. Ипонять этот результат и оценить его более точно мы смогли только постфактум. Может быть причина в том, что здесь наложилось достаточное число организационных мероприятий, которые проводились всем предприятием. Яне сторонник того, чтобы при наличии информационной службы, достаточно тесно интегрированной в структуру предприятия, каким-то образом выделять и позиционировать финансовый эффект от одной этой службы. Поскольку, с моей точки зрения, это демотивирует наших коллег. Синергетический эффект есть и он может быть измерен в показателях. Япротив того, чтобы его измерять в финансовых показателях, поскольку требуется соответствующий подход и культура оценки показателей, их интерпретации. Можно оценивать какой-то текущий эффект скорость оформления документов, например, сокращение очереди повторов, снижение вероятности ошибочных действий. Более того, был момент, когда нам удалось безусловно и однозначно оценить эффективность в финансовых показателях. Когда, внедрив информационную систему, мы обнаружили что из-за некоторой недобросовестности работников связанных служб мы теряем деньги за счет того, что не идет оформление необходимой операции. Запустив информационную систему, мы получили механизм контроля, и в результате этого только в ЗАО Первый контейнерный терминал получили ежемесячно порядка $15000 дополнительного дохода за счет детального учета выполнения одной группы операций.

В.То есть только в результате повышения исполнительской дисциплины?

О.Да. Мы просто увидели, что в одном месте идет нестыковка данных. Аэта нестыковка могла иметь природой только совершение дополнительной технологической операции, которая до того не тарифицировалась, а просто оформлялась путем наличного оборота.

       КОМПЬЮТЕР-ИНФОРМ 
          Главная страница || Статьи 18'2002 (21 октября - 3 ноября) || Новости СПб || Новости России || Новости мира

Рубрики || Работа || Услуги || Поиск || Архив || Дни рождения
О "КИ" || График выхода || Карта сайта || Подписка

Рассылка анонсов газеты по электронной почте

Главная страница

Сайт газеты "Компьютер-Информ" является зарегистрированным электронным СМИ.
Свидетельство Эл 77-4461 от 2 апреля 2001 г.
Перепечатка материалов без письменного согласия редакции запрещена.
При использовании материалов газеты в Интернет гиперссылка обязательна.

Телефон редакции (812) 718-6666, 718-6555.
Адрес: 196084, СПб, ул.Заставская, д.23, БЦ "Авиатор", 3-й этаж, офис 307
e-mail: editor@ci.ru
Для пресс-релизов и новостей news@ci.ru