В
городе немного корпоративных информационных систем, которые отличались бы такой
масштабностью и проработанностью, как КИС АО Электросила. Понятен интерес
редакции КИ и наших читателей к организации и функционированию этой КИС. Но
непосредственным поводом для встречи с начальником ИВЦ Электросилы Сергеем
Ефимовичем Дегтяревым послужило важное событие, которое произошло в жизни этого
и двух других, тоже немаленьких, городских заводов: Ленинградского металлического
и Завода турбинных лопаток. В апреле на конференции представителей трудовых
коллективов организации Энергомашэкспорт, Электросилы, ЛМЗ и Завода турбинных
лопаток принято решение об объединении предприятий, входящих в концерн Силовые
машины, с образованием нового юридического лица и расположением его в Санкт-Петербурге.
Для нашего города это означает объединение усилий машиностроительных предприятий
с целью более успешной конкуренции с основными мировыми производителями энергомашиностроительной
продукции, на внешнем и внутреннем рынках, перераспределение финансовых потоков
между Москвой и Санкт-Петербургом и увеличение налоговых поступлений в городскую
казну. Однако управлять столь мощным объединением непросто, и, естественно,
возрастает важность эффективного применения в процессе управления и функционирования
предприятия информационных технологий. Гл. редактор КИ О.О.Андронова попросила
С.Е.Дегтярева ответить на ряд вопросов.
В.Как отразится на развитии
КИС Электросилы образование нового юридического лица концерна?
О.Теперь часть проектов
Электросилы должна перейти на уровень корпоративных, и вопросы будут решаться
совместно с концерном Силовые машины. У нас уже сегодня есть единая концепция
и стратегия развития, которая получила одобрение на всех предприятиях, входящих
в концерн. Практически сформирован и начинает первые заседания комитет по информационным
технологиям концерна.
В.Кто входит в этот комитет?
О. От концерна Силовые
машины зам. директора департамента А.Е.Никитин, от предприятий начальники
ИВЦ и руководители ведущих отделов.
В.Как осуществлялось поэтапное
внедрение ИТ в деятельность предприятия?
О.Стартовали мы давно
более 20 лет назад. Это был непрерывный процесс автоматизации различных функций.
В советский период мы работали на машинах ЕС, затем перешли на мэйнфрейм производства
английской компании ICL с ОС George3. Могу сказать: уникальная система, в чем-то
и сегодня мощные серверные системы по архитектуре слабее той машины двадцатилетней
давности.
Уже в советское время по территории предприятия на расстоянии до 1км работало
до 200 распределенных терминалов от мэйнфрейма. И многие службы могли вводить
и обрабатывать информацию со своих рабочих мест. То есть, переход на новые аппаратно-программные
платформы и решения мы начинали на хорошей базе, которая методологически сохранилась
с тех пор.
В.Когда возникла новая
экономическая ситуация на ОАО Электросила, как формулировались задачи по применению
современных ИТ?
О.Двумя путями: во-первых,
из насущных задач подразделений чтобы им было легче и проще работать. В плане
текущей эксплуатации такие задачи и подзадачи возникали и решались, в основном,
персоналом и средствами ИВЦ, а если требовалось какое-то локальное решение,
не в масштабе всего предприятия, мы прибегали к услугам сторонних специализированных
организаций.
Второе развитие КИС управления предприятием. В настоящее время у нас функционируют
две информационные системы: одна наша собственная, разработанная специалистами
ИВЦ АО Электросила 20лет назад, постоянно дорабатываемая, вторая частично
(но пока только частично) заменяющая ее система SAPR/3. В R/3 у нас сейчас
рабочих мест порядка 100, к концу 2002г., по нашим планам, их станет более
200.
Сейчас мы находимся на сложном трудоемком этапе: используем старую систему
и внедряем новую, причем в продуктивном режиме. В результате, конечно, большая
нагрузка ложится на персонал ИВЦ и работников предприятияконечных пользователей
тех служб, отделов и подразделений, которые в этом участвуют. И на ходу приходится
перестраиваться, и в выходные работать, и вечерами задерживаться. Трудностей
много, но зато есть и определенные результаты. Нам удалось, начав работу по
внедрению системы SAP R/3 фактически в мае прошлого года, итоги первого и бюджет
второго квартала текущего года создать уже посредством R/3. Конечно, очень много
еще ручного ввода, потому что мы купили ограниченное количество мест, а нам
требуется значительно больше, но, тем не менее, хотя и с большими трудностями,
SAPR/3 функционирует достаточно успешно. Причина в том, что с самого начала
проект возглавил финансовый директор. С участием специалистов ИВЦ финансовый
директор готовил техническое задание и определял функциональность системы. Персонал
ИВЦ входит в управляющий совет и обеспечивает внедрение проекта с точки зрения
программно-аппаратных средств и функциональности системы. Несколько десятков
специалистов нашего предприятия прошли обучение на курсах SAP в Москве и СПб.
И самое главное произошло изменение сознания конечных пользователей и руководителей:
R/3 уже функционирует, и другого пути быть не может. Нужно дальше продолжать
внедрение, наращивать модули и функциональность.
Центр обработки данных для SAP R/3 и других приложений в
АО Электросила
В.У вас внедрялся базовый
вариант R/3?
О.Мы взяли типовую
версию для машиностроительного предприятия. И путем длительной работы консультантов
в течение 10-ти месяцев она была в достаточной степени адаптирована под наше
предприятие. Аналогичный проект сейчас внедряется на Заводе турбинных лопаток.
Немного отличающийся по функциональности пакет вводится в эксплуатацию на ЛМЗ.
Есть концепция внедрения R/3 в концерне Силовые машины. Мы надеемся, что получим
достаточно близкие и дополняющие друг друга результаты, что позволит сформировать
консолидированную бухгалтерскую и финансовую отчетность на уровне концерна.
А с уровня концерна к нам будут затем спускать оперативные финансовые планы
и осуществлять оперативное финансовое управление.
В.А управление материально-техническим
снабжением осуществляется из R/3?
О.Пока действует старая
система, и параллельно идет перенос баз данных и ценников на
R/3. Управление МТС осуществляется из R/3. В то же время рассматривается возможность
реализации оперативного календарного планирования и управления производством.
Оперативно-календарное планирование производства, реализованное в старой системе,
очень глубоко проработанное решение. Без подобных сквозных графиков немыслима
сегодня организация производства на Электросиле. Это и портфель заказов, и
движение нарядов по закрытию заводских заказов. Постепенно все управление
ремонтами, персоналом, ЗИПом, сервисом будет переходить под R/3. Модули финансов,
контроллинга, закупок и складов реализуются в этом году. Все остальное задача
будущих периодов. Принципиальное решение есть, а скорость его выполнения будет
определяться финансовыми возможностями.
В.Сколько и какие САПР
используются?
О.Более десятка. Мы
дифференцированно подходим к выбору систем САПР. САПР низшего уровня AutoCAD
в различных своих модификациях стала заводским стандартом. На большем количестве
мест реализованы системы среднего уровня SolidEdge и SolidWorks. Нам хотелось
бы иметь их на порядок больше, но вопрос упирается в средства. Есть и тяжелые
САПР высшего уровня, например, Unigraphics. Вопросам САПР у нас будет посвящен
ближайший научно-технический совет в конце мая. Там будут доложены конкретные
проработки, которые ведутся практически в каждом конструкторском отделе.
В. Какой процент чертежей
у вас делается посредством различных САПР?
О.99%.
В. И заказчику вы все выдаете
в машиночитаемой форме?
О.Документация передается
заказчику в электронной форме, потому что это требование, как правило, является
неотъемлемым условием контракта. Более того, заказчик имеет право проводить
сертификационные проверки в ходе тендера, а также перед заключением контракта
или в процессе его заключения. Он изучает, какими возможностями в сфере ИТ обладает
Электросила: сколько у нас лицензий на какие программные продукты. И при этом
мы заполняем длинные и емкие формы из десятков листов. Заказчик может и убедиться
во всем воочию на конкретных рабочих местах.
В.Такое богатство выбранных
вами САПР определялось условиями контрактов, либо какими-то другими причинами?
Не приводит ли оно к избыточным затратам на инсталляцию, обучение, поддержку?
О. На самом деле у нас
не избыток САПР, потому что рынок САПР в несколько раз шире. Мы, наоборот, пытались
выбор сузить. Спектр САПР определялся из разнообразия решаемых задач. В каждой
группе САПР низшего уровня, среднего и высшего мы приобрели, самое большее,
1-2 продукта. Это что касается конструкторских систем. Но есть ведь еще расчетные
системы для линейных, нелинейных, плоских и объемных расчетов прочности, электромагнитных,
акустических, температурных и прочих параметров. И мы остановились на разумном
минимуме, необходимом в наших условиях. Мы ведь не взяли одновременно Unigraphics
и Catia. А вот SolidEdge и SolidWorks взаимно дополняют друг друга для наших
задач.
Все используемые у нас САПР были многократно протестированы нашими конструкторами,
и только после этого мы стали их реализовывать на рабочих местах. Дорогостоящие
программные пакеты у нас используются в единичных экземплярах или до десяти
лицензий. Это приводит к разумной экономии средств. И покупаем мы их постепенно,
а не все сразу.
В.Когда вы начнете использовать
систему PDM?
О.Мы рассматриваем
возможность использования iMAN, но пока не закупаем. Выбор будет определяться
возможностью ее применения для всего спектра используемых нами САПР, а время
закупки финансовыми возможностями.
В.Используются ли CALS-технологии?
О.Пока мы их изучаем,
и будем внедрять пилотные проекты на
1-3 местах. После этого, познакомившись и обучив персонал, начнем тиражировать.
Это вопрос сложный, потому что персонал обучается на самом деле годами.
В. Каковы критерии выбора
аппаратно-программных решений и их поставщиков?
О.Выбор поставщиков
программно-аппаратных средств и решений у нас формализован стандартом предприятия.
Мы выдаем поставщикам форму для заполнения, изучаем ее, совершаем пробные закупки
оборудования и услуг. И останавливаем свой выбор на фирмах и организациях, которые
могут в комплексе решать наши задачи. Поэтому количество поставщиков у нас ограничено,
и они все сертифицированы.
В. Кто разрабатывает тестовые
задачи для поставщиков?
О.Тестовые задачи формируются
в ИВЦ вместе со специалистами из подразделений конструкторско-технологических
и расчетных в соответствии с программными продуктами, с которыми они работают
и хотели бы работать.
И техника должна соответствовать этим продуктам. В период 2000-2001гг. на
инвестиционные средства фирмы Siemens от покупки акций Электросилы на сумму
в несколько сотен тысяч долларов мы закупили активное сетевое оборудование,
ПО, САПР, графические станции. Дело в том, что программные продукты для трехмерного
проектирования: Unigraphics AKSIS, НАСТРАН, МАРК весьма дорогостоящие. И для
их использования требуется сертифицированное компьютерное оборудование. Поэтому
для дорогих пакетов мы покупаем сертифицированное под них оборудование иностранных
производителей. Для работы менее сложных пакетов мы ориентируемся на российских
производителей, сертифицированных нами. Причем в процессе сертификации мы ездим
на эти предприятия, изучаем их систему качества, нормативные документы. Изучаем
на месте, как организовано производство, испытания, тестирование, есть ли технологические
инструкции и как описаны процессы. Смотрим, соответствует ли то, что описано,
тому, что фактически происходит. По результатам квартала, полугодия, года мы
статистически оцениваем качество закупленной техники, высказываем поставщикам
предложения, замечания, пожелания, чтобы это учитывалось в дальнейшей совместной
работе. И могу отметить, что процент выхода из строя техники наших питерских
поставщиков меньше, чем у техники ведущих мировых производителей, которую мы
тоже закупали в достаточно больших объемах. То есть речь идет о статистике не
по закупленным единичным экземплярам, а о партиях порядка 100шт. и более. Мы
также знакомимся с опытом эксплуатации аппаратно-программных платформ предприятий,
входящих в концерн Силовые машины.
Между этими сертифицированными нами организациями все время идет негласное
соперничество, а мы получаем оптимальные решения в каждом конкретном случае.
Безусловно, мы сопоставляем одну организацию с другой и делаем им при необходимости
замечания. И в общем-то, это всегда находит отклик и понимание. А самое главное,
мы можем при необходимости обращаться в любую из организаций (а таких около
десятка) со своими проблемами и тревогами по программным и аппаратным средствам.
И мы там всегда находим взаимопонимание, техническую и, в ряде случаев, финансовую
поддержку.
В. То есть они идут на удобные
для вас финансовые схемы работы?
О.Да. В ряде случаев,
и очень часто, поставка техники осуществляется до оплаты.
Например, когда нам потребовалось разработать и внедрить программно-аппаратные
средства по организации безналичных расчетов в столовой, мы посмотрели, как
это реализуется на других предприятиях. И выбрали основных поставщиков по итогам
закрытого тендера. С ними фирмами Ланк и Банковские технологии мы работаем
уже более 3,5 лет. Сначала автоматизировали одну столовую, потом другую. (Подробнее
см. КИ 21/2001, стр. 5). Решение живет и развивается: из локального оно
стало сетевым и универсальным, данные импортируются в R/3. И сейчас с помощью
компании Ланк мы уже ставим задачу шире: создать рабочее место администратора-операциониста,
чтобы можно было обслуживать не только работников Электросилы, но и гостей,
временно прикомандированных ит.п. на любую сумму в течение месяца. По функциям
это сходно с открытием счета в банке и его обслуживанием. Решение уже достаточно
близко и за разумные деньги.
Для надежности работы оборудование в столовой продублировано. Применены практически
все необходимые методы и программно-аппаратные средства для того, чтобы не было
сбоев. Основная цель: не создавать социальную напряженность. Ведь работники
нашего предприятия уже привыкли к безналичной форме платежей и быстрому обслуживанию
в столовой.
В. Каковы перспективы развития
карточной системы внутри предприятия?
О.Сформировать систему
карточек на питание и использовать ее в системе пропусков достаточно просто.
Важно другое чтобы в дальнейшем эта система была связана с модулем управления
персоналом и зарплатой на предприятии.
В.Кто занимается промышленной
автоматизацией в цехах?
О.Служба ремонта, реконструкции
и эксплуатации имеет инженерные подразделения, которые решают подобные задачи.
В частности, есть подразделение, которое занимается промышленной электроникой.
Есть также конструкторский отдел нестандартного оборудования. Наши технологи
выбирают необходимое оборудование, подбирают поставщика, осуществляют закупку,
установку, ввод в эксплуатацию. ИВЦ их обеспечивает с точки зрения информационных
и телекоммуникационных технологий: посадить на сеть, передать данные, сменно-суточные
задания ит.д.
В.Каким образом данные,
полученные от устройств промышленной автоматизации, попадают в вашу R/3?
О.Результаты цеховой
деятельности сегодня идут групповым вводом через операторов в R/3. Что касается
материально-технического снабжения, на многих складах, но пока еще не на всех,
есть рабочие места R/3 Кладовщик. Осуществляется реальный ввод того, что получено
через персонал службы закупок, многое другое пока через оператора. У нас запланирована
дальнейшая автоматизация этих процессов, но не в этом году.
В. Есть тенденция от специализированных
промышленных шин сбора данных переходить к организации сетей по стандарту Ethernet,
что позволяет снизить издержки, а также упростить и унифицировать процессы развертывания
и обслуживания сетей. Как на вашем предприятии?
О. Сейчас в цехах есть
два типа сетей. Одна на шине RS-232, в которой информация собирается на контроллеры
компьютеров. А во второй уже эти компьютеры объединены по технологии Ethernet.
В. Каковы краткие характеристики
корпоративной сети вашего предприятия?
О.Длина территории
Электросилы около 2км. Ширина метров 800. Предприятие расположено по обе
стороны Московского проспекта. Проложено оптическое волокно, причем образовано
несколько колец вокруг 2-3 центральных узлов. Планируется в дальнейшем полностью
закольцевать оптику. Общая длина проложенного оптоволоконного кабеля около
6км, а остальное телефонные медные кабели.
Нам этой пропускной способности пока хватает, но она уже на пределе. В перспективе
мы создадим мультисервисные сети. В текущем году телефония будет связана с передачей
данных. Приобретена и вводится в эксплуатацию учрежденческая АТС производства
Alcatel в поставке фирмы Ланк. Пока введено 500 портов. Постепенно емкость АТС
будет увеличиваться, и с помощью телефонии мы сможем зайти туда, где у нас еще
нет компьютерной сети. Мы сможем дальше продолжить автоматизацию складов именно
с помощью телефонии. Сейчас у нас в сети порядка 700 рабочих мест.
В. Какие ОС работают в вашей
сети?
О.Под Solaris у нас
работает только центр обработки данных для R/3. Под WindowsNT и 2000Pro
конструкторы. Финансовые службы работают, в основном, под Novell. Это все включено
в единую сеть, и разграничение доступа осуществляется штатными средствами.
В.Как реализуется доступ
сотрудников в Интернет?
О.У нас сегодня до
150 сотрудников выходят в Сеть через провайдера Ланк-Интернет. Скорость доступа
256Кб/с, и пока она нас устраивает.
В. Как организована система
корпоративных знаний?
О. Интранет Электросилы
постоянно пополняется: информацией, финансовыми документами, базами данных,
ценниками, справочными сведениями, конструкторскими документами, стандартами
предприятия, ГОСТами, международными стандартами. Во внутренней сети вывешиваются
и пополняются периодические специальные издания по профилю предприятия электрическим
машинам и турбогенераторам, отечественным и зарубежным.
В. Кто ищет информацию для
специалистов?
О.Научно-техническая
библиотека. Служба стандартизации по заявкам собирает необходимую информацию
в бумажном и электронном виде. Определение темы для информационного поиска проходит
в живом общении сотрудников НТБ и службы стандартизации со специалистами. При
этом достигается большая эффективность и оперативность. И НТБ, и служба стандартизации
входят в службу главного инженера.
Кроме того, многие специалисты имеют непосредственный выход в Интернет на своем
рабочем месте, и могут сами разыскать необходимую информацию.
В.Кто пополняет вашу систему
корпоративных знаний?
О. Она формируется,
управляется, развивается и пополняется ИВЦ по заявкам служб предприятия. У нас
закуплены лицензии на программные продукты по созданию сайта в Интернет.
В.Каковы перспективы развития
интранет?
О.В идеале это будет
громадный электронный архив с доступом к любой конструкторской документации.
Ведь у нас около 5млн чертежей!
В. Вы используете систему
корпоративных знаний для переподготовки и обучения кадров?
О.Выложены курсы по
самоподготовке по AutoCAD, Oracle и прочим предметам. Кстати, сотрудники ИВЦ
ведут постоянные курсы по основам компьютерных знаний, по трехмерному проектированию,
по системам САПР среднего уровня. Есть учебный класс на десяток компьютеров.
Есть полигон на 2-3десятка компьютеров с серверами, где интересующие нас программные
продукты испытываются, контролируются, сертифицируются. Наша внутренняя система
корпоративных знаний пополняется за счет этих данных.
НТБ сейчас тоже включается в сеть. Во внутренней сети будет выложен каталог
новых поступлений. Я думаю, что в рамках концерна Силовые машины мы сможем
объединить все эти полезные базы в единую БД, взаимно дополняя информационные
массивы друг друга.
В. Как вы решаете вопросы
привлечения и удержания специалистов?
О.Зарплата персонала
на Электросиле в первом квартале 2002года составила 8361руб. Декларировано
к концу 2005 года среднюю зарплату по предприятию довести до 31000. Руководство
предприятия поставило себе очень труднодостижимую цель. Но жить и работать без
цели нельзя. Сегодня зарплата два раза в год индексируется на 15-20%. То
есть на 30% в год как минимум. Есть определенная система стимулирования для
различных категорий работающих. В рамках концерна она будет совершенствоваться.
В. А что вы делаете, когда
ваш сотрудник обучается, получает сертификат на знание какого-либо продукта,
и уходит?
О. Мы посоветовались
с юристами, и после двух-трех циклов обучения специалиста мы можем заключить
с ним договор, по которому Электросила платит за его обучение, а он обязуется
либо отработать определенный срок, либо вернуть деньги за обучение.
А вообще потери были. В основном, стараемся максимально заинтересовать сотрудника
качеством труда, обстановкой в коллективе. Приходят молодые специалисты, со
своими амбициями, с ними очень приятно работать. Они растут прямо на глазах.
У нас на предприятии есть политика социального партнерства. Она описывается
в бюджетах, в политике, в манифесте, в декларациях. Это наши официальные документы.
Есть коллективный договор, который исполняется. Есть бюджет объектов социального
развития в их число входят санаторий-профилакторий, база отдыха, детский лагерь
и медицинское обслуживание на льготных условиях, безналичные расчеты в столовой
и пр.
На предприятии реализуется целенаправленная политика подбора кадров, их обучения
и переподготовки.
Сайт газеты "Компьютер-Информ" является зарегистрированным электронным СМИ. Свидетельство Эл 77-4461 от 2 апреля 2001 г. Перепечатка материалов
без письменного согласия редакции запрещена.
При использовании материалов газеты в Интернет гиперссылка обязательна.
Телефон редакции (812) 718-6666, 718-6555.
Адрес: 196084, СПб, ул. Коли Томчака, д. 9
e-mail: editor@ci.ru
Для пресс-релизов и новостей news@ci.ru
В
городе немного корпоративных информационных систем, которые отличались бы такой
масштабностью и проработанностью, как КИС АО Электросила. Понятен интерес
редакции КИ и наших читателей к организации и функционированию этой КИС. Но
непосредственным поводом для встречи с начальником ИВЦ Электросилы Сергеем
Ефимовичем Дегтяревым послужило важное событие, которое произошло в жизни этого
и двух других, тоже немаленьких, городских заводов: Ленинградского металлического
и Завода турбинных лопаток. В апреле на конференции представителей трудовых
коллективов организации Энергомашэкспорт, Электросилы, ЛМЗ и Завода турбинных
лопаток принято решение об объединении предприятий, входящих в концерн Силовые
машины, с образованием нового юридического лица и расположением его в Санкт-Петербурге.
Для нашего города это означает объединение усилий машиностроительных предприятий
с целью более успешной конкуренции с основными мировыми производителями энергомашиностроительной
продукции, на внешнем и внутреннем рынках, перераспределение финансовых потоков
между Москвой и Санкт-Петербургом и увеличение налоговых поступлений в городскую
казну. Однако управлять столь мощным объединением непросто, и, естественно,
возрастает важность эффективного применения в процессе управления и функционирования
предприятия информационных технологий. Гл. редактор КИ О.О.Андронова попросила
С.Е.Дегтярева ответить на ряд вопросов.
В.Как отразится на развитии
КИС Электросилы образование нового юридического лица концерна?
О.Теперь часть проектов
Электросилы должна перейти на уровень корпоративных, и вопросы будут решаться
совместно с концерном Силовые машины. У нас уже сегодня есть единая концепция
и стратегия развития, которая получила одобрение на всех предприятиях, входящих
в концерн. Практически сформирован и начинает первые заседания комитет по информационным
технологиям концерна.
КОМПЬЮТЕР-ИНФОРМ