Одна из крупнейших компаний в отрасли информационно-коммуникационных технологий - компания OCS, входящая в холдинг НКК, представила итоги своей работы за 2006 год (см. на врезке). Любопытно было отметить, что работа OCS заметна даже за рубежом. В статье, посвященной рынку ИТ в России (CeBIT NEWS от 16.03.07, стр. 90), аналитик Bob Snyder в списке предпочитаемых в России дистрибьюторов (favorite distributor) разместил OCS на первом месте. Поэтому редакция "КИ" обратилась к президенту компании OCS Максиму Владимировичу Сорокину с вопросами, ответы на которые помогут понять нынешнее положение дел, особенности развития и перспективы российского рынка ИКТ. Особый интерес работа компании OCS вызывает еще и потому, что это пример успешного развития общероссийского бизнеса, созданного питерской командой.
В.: В вашем отчете за 2006 год указана структура оборота по секторам. Не могли бы Вы уточнить, одинакова ли эта структура для всех регионов России, и можно ли указать какие-то характерные особенности отдельных регионов? Есть ли отличия в характере ведения бизнеса в зависимости от региона России?
О.: Структура оборота по секторам не идентична в разных регионах, но и не различается на порядок. Различия определяются двумя составляющими. С одной стороны, это различия рынков: в регионах неодинакова структура конечных заказчиков, регионы различаются по наличию финансирования, что в итоге приводит к различию в структурированности локального ИТ-канала, к большей или меньшей профессиональности и сфокусированности игроков, к большей или меньшей степени проникновения компаний из Москвы и Питера. С другой стороны, различия в структуре оборота определяются особенностями нашей локальной команды, которая работает в данном регионе. Бизнес делается людьми, и от их привязанностей и склонностей зависит чрезвычайно сильно. Мы уже давно поняли: хочешь сдвинуть продажи в области Х - ищи человека, у которого на этот Х будут гореть глаза.
В.: Как выбирались направления, в развитие которых компания OCS вкладывала средства в 2006 году: исходя из достоинств производителя, прогноза спроса отечественного рынка, ситуации на мировом рынке ИКТ или еще по каким-то критериям?
О.: Совершенно неправильный вопрос. Мы - широкопрофильный мультивендорный дистрибьютор, причем живущий по принципам конкурирующей мультивендорности: т. е. уже многие годы в нашем портфеле почти на каждом сегменте присутствует несколько конкурирующих вендоров. Мы бы уже давно закончили свою жизнь, если бы говорили: "сюда в этом году инвестируем, а сюда - нет". Если мы дистрибутируем вендора, значит, мы вкладываем ресурсы в его развитие. Есть планы, цели и задачи у компании, а есть планы, цели и задачи, которые ставятся перед КАЖДЫМ продуктовым направлением. И, естественно, в достижение этих планов инвестируются необходимые ресурсы.
В.: Кто из производителей оправдал надежды этого года, кто - нет, и почему?
О.: Это провокация. Подумайте об этической стороне вопроса. Если бы я начинал разбирать по косточкам каждого вендора, то я легко мог бы демотивировать своих сотрудников, которые занимаются тем, "кто не оправдал". Мы анализируем результаты года по каждой линейке. Пытаемся понять, почему у нас удались великолепные результаты, или почему мы не довольны результатами. Что зависело от нас, а что было вне нашей власти. Но все это исключительно внутренний процесс, который мы не готовы озвучивать.
В.: Вы начали бизнес в 1991 году, и первоначально работали по нескольким направлениям. Почему Вы затем сконцентрировались именно на ИКТ?
О.: И правда, на заре туманной юности у нас был и бизнес продуктов питания, и поставка одежды, и тяжелые металлы, и... Но все это было недолго. Мы быстро поняли, что ИТ - это то, что нам больше всего нравится и то, что у нас лучше всего получается. Что именно в этом бизнесе мы можем стать лучшими.
В.: Околоделовая литература пропагандирует, что только self made men - университетов не кончавшие, внутренней культурой не отмеченные и воспитанием не замученные - достигают успехов в бизнесе. Вас в этот раздел не отнести - Вы получили полноценное высшее образование в стенах матмеха ЛГУ. Однако успехи налицо. Помогало ли Вам в организации и ведении своего бизнеса высшее образование и интеллигентное происхождение или мешало? Сказалось ли на характере компании OCS то, что костяк управленцев составляют старые друзья и знакомые?
О.: Сложный вопрос. Ну, конечно, помогало. Дело не в высшем образовании, как бумажке. Дело в том, что сам процесс получения высшего образования учит человека структурно мыслить, критически оценивать, искать решение, много чему учит. Но я еще раз подчеркну - речь не о дипломе как таковом. Кстати, я не лицемерю: в топ-менеджменте OCS есть как люди с защищенными диссертациями, так и люди, которые некогда не сочли правильным терять лишнее время на получение диплома, как формальной бумаги. Наше образование, наше происхождение, наша общность взглядов, наша дружба - все это в свое время, когда закладывались основы нашего бизнеса, привело к тому, что в компании появилась определенная корпоративная культура, которая впоследствии определяла подбор сотрудников и которая сохранилась по сей день.
В.: Насколько успех бизнеса в сфере ИКТ зависит от нормальных человеческих отношений - с сотрудниками, с партнерами-производителями и партнерами-дилерами?
О.: Ну, это просто основа основ. Мы живем в условиях, с одной стороны, весьма зрелого и структурированного рынка, с другой стороны, рынка, где остра конкуренция. Давайте представим себе ситуацию: уникальных товаров и уникальных услуг нет, у всех игроков рынка очень схожие цены и условия поставки. Весьма жизненная ситуация. По какому принципу будет выбирать человек, будь то партнер-вендор или партнер-дилер или сотрудник? Он выберет того, с кем ему удобно и комфортно работать, с чьими менеджерами он говорит на одном языке, в чье слово он верит, чьи жизненные принципы ему понятны, а поступки прогнозируемы. Все это определяется корпоративной культурой. Мы вообще абсолютно убеждены, что наша корпоративная культура - это наше мощное конкурентное преимущество. Безусловно, не сама по себе, ибо нет такой профессии "хороший парень", и сама по себе корпоративная культура компании рынком не может быть востребована. Но весь остальной "портфель" наших услуг, value add'ов и преимуществ реализуется "как надо" именно благодаря корпоративной культуре. Она делает нас предсказуемыми, вменяемыми, учит думать об интересах партнера, выполнять обязательства, заботиться о репутации и многое другое. Короче, это неразрывный комплекс.
В.: По каким принципам подбираются топ-менеджеры в компанию OCS?
О.: Подбирать топ-менеджеров в компанию очень сложно. Наверное, потому, что мы предъявляем три сложнейших требования к потенциальным кандидатам. Каждое качество по отдельности встречается достаточно часто, а вот сочетание всех трех - уникальный случай.
Во-первых, мы считаем, что идеальный топ-менеджер - это человек, который смотрит на компанию глазами собственника, но через призму профессионализма. То есть, самое важное для топ-менеджера - это "видеть всю поляну", а не разрабатывать только свою грядку. Топ-менеджер должен смотреть в будущее (это называют "обладать видением" или стратегическим мышлением) и мыслить в формате результата.
Во-вторых, топ-менеджер - это человек, которому предстоит управлять большой частью компании, и нам очень важны личностные качества. OCS - компания с сильной корпоративной культурой, и нам важно, чтобы любой сотрудник, а уж тем более руководитель высшего звена, разделял наши ценности и принципы, был "нашим".
В-третьих, когда ищешь топ-менеджера - определяешь очень жесткие профессиональные рамки: что должен уметь и знать этот человек, какого уровня проекты он должен был реализовывать в прошлом. А так как мы привыкли ставить перед собой амбициозные цели, то и уровень профессиональных требований оказывается соответствующим.
В.: Сейчас много говорится о социальной ответственности бизнеса. Как Вы понимаете эту тему в конкретных российских условиях?
О.: Наверное, эту тему каждый понимает по-своему. Лично для меня социальная ответственность состоит в том, чтобы постоянно доказывать всем и каждому в отдельности, что можно делать честный, этичный бизнес и быть не просто успешной компанией, но и лидером рынка.
В.: Повышение квалификации сотрудника - всегда палка о двух концах для бизнеса. Как работает в компании политика удержания ценных кадров?
О.: С нашей точки зрения, повышение квалификации сотрудников - это вовсе не "палка", а ресурс для их роста в OCS.
Мы убеждены, что профессиональный рост и развитие сотрудников - залог развития компании.
Другое дело, что инвестиции в обучение сотрудников, как и вообще любые инвестиции, не должны происходить спорадически и бессистемно. Компания должна отдавать себе отчет, в какие программы и для каких сотрудников она готова вкладываться. Для нас, например, крайне важно, чтобы то, чему мы учим сотрудника, могло применяться им на рабочем месте сразу или хотя бы в обозримом будущем, - иначе новые знания или умения, не будучи поддержаны ежедневной практикой, будут немедленно забыты.
Что же касается расхожего опасения, что непонятно, как быть с растущими сотрудниками: обучишь их, а они сбегут к конкуренту, то можно сказать только одно. Если в компании хороший, теплый климат, если компания не унижает своих сотрудников зарплатами ощутимо ниже рыночных, если компания относится к сотруднику с любовью, то он обычно (если он нормальный человек, конечно) отвечает взаимностью. А если у сотрудника есть потенциал, но для него нет прямо сейчас свободного руководящего поста (один из самых частых страхов работодателя), то это прекрасная возможность для компании реализовать руками этого специалиста какой-нибудь новый проект. И это прекрасное лекарство от текучки.
В.: OCS характерна постоянными нововведениями, например предложениями по финансовым инструментам. Кто в компании является инициатором, "движком" появления и внедрения этих инноваций? Как отслеживается их реализация? Какие бывают оргвыводы, если проект "не пошел"?
О.: В том-то и фишка, что инициатором инноваций является сама компания - многие, многие сотрудники. У нас нет директора по развитию, департамента по развитию и инновациям. Когда-то давно несколько человек выступили с предложением: "А давайте сделаем инновационную дирекцию". Я предложил им: "Опишите структуру, напишите функционал сотрудников, как будем их искать, какова будет численность, как они будут поддерживать свою живую связь с рынком на ежедневной основе". Естественно, идея разбилась, ибо это невозможно. Инновации могут рождать только люди, которые каждый день в своей ежедневной работе "трогают рынок руками". Инновационные идеи могут рождаться у любого сотрудника. И это для нас принципиально. Требовать инноваций попросту глупо, но в нашей компании невозможен карьерный рост для сотрудника, который не инновационен. В каких-то ситуациях это могут быть не собственно идеи, а сигнал о тех или иных изменениях на рынке, которые уже потом путем размышлений и мозговых штурмов доводят до инновационных идей.
Задачи топ-менеджмента - эти идеи ловить и думать, кто лучше всего сможет реализовать то, что достойно реализации. Что-то мы не можем реализовать в силу тех или иных объективных причин, что-то мы, увы, не замечаем или недооцениваем, но многое и реализуем. А если проект "не пошел", то очень важно не упорствовать, а просто прекратить делать то, что делать не надо.
В.: Компания OCS давно стала российской по уровню бизнеса. В каких городах Вы проводите больше всего времени в году?
О.: Я - у себя дома, в Питере. У нас самостоятельные, ответственные руководители. И бизнес структурирован так, что я имею возможность жить дома. Конечно, этому помогает и ИТ-инфраструктура - единое телефонное пространство во всех офисах компании, видеоконференцсвязь и пр.
В.: Какой вы видите OCS через 10 лет, или так далеко пока не заглядываете?
О.: Формально цель компании сформулирована на 3 года. Но я, конечно, и через 10 лет вижу компанию. Вижу лидером.
В.: Есть ли для вас образец в ведении бизнеса - отечественный, зарубежный?
О.: Моя задача - сделать так, чтобы OCS была и воспринималась всеми как образец в ведении бизнеса.
Рост объема продаж OCS в 2006 году составил 35 %, причем рост регионального бизнеса - 56 %, а оборота филиалов - 80 %. Открыты три новых филиала - в Уфе, Саратове, Ижевске. Начал работу региональный представитель в Красноярске. Теперь OCS представлена в 16 крупнейших городах России.
Структура продаж OCS между столицами и регионами: Москва - 43 %, СПб - 17 %, регионы - 40 %. Отгрузки осуществлялись в 147 городов. В 2006 году городов, где оборот превысил $1 млн в год - 47.
Распределение бизнеса OCS по регионам:
Примечание: Пермь и Пермский край отнесены к Поволжью.
Структура оборота по секторам:
Интеграторы - 40 %
Розница - 10 %
Производители ПК - 8 %
Субдистрибьюторы - 10 %
Универсальные реселлеры - 32 %.
Сегмент "ПК, серверы, мобильные решения и периферия" был одним из самых быстрорастущих, благодаря продажам мобильных решений.
В России OCS вышла на второе место среди дистрибьюторов Hewlett-Packard; по оборудованию АРС третий год подряд сохраняет лидерскую позицию; продажи серверов Fujitsu Siemens Computers выросли в 2 раза, и OCS достигла в этом сегменте лидерской позиции; в 2 раза выросли продажи принтерного и копировального оборудования Xerox, регулярные продажи Xerox в филиалах OCS выросли в 2,2 раза, в том числе по оборудованию средней и высокой производительности - в 3 раза.
Сегмент "Сетевое и телекоммуникационное оборудование".
Специалисты OCS обладают теперь наибольшим числом технических специализаций Cisco в России. OCS закрепила лидирующую позицию среди российских партнеров 3Com. Продажи оборудования D-Link увеличились в 3 раза. AMP Netconnect признала OCS крупнейшим дистрибьютором 2006 года по объемам закупок оборудования на территории России и Восточной Европы. Knurr назвал OCS самым быстрорастущим партнером года. По телефонным станциям Siemens Enterprise Communications OCS признана лучшим дистрибьютором в России.
Сегмент "Компоненты и мониторы".
Заключены контракты с Tul Corporation и PALIT Microsystems - производителями видеокарт, а также прямой контракт с AMD. OCS второй год подряд является лучшим российским дистрибьютором материнских плат Asrock.
Сегмент "Risc/Unix/Storage".
Продажи 64-разрядных систем стандартной архитектуры (х64) Sun Microsystems выросли в 2,5 раза.
В начале 2006 года было образовано подразделение ILM, ориентированное на развитие бизнеса, консультационную и сервисную поддержку партнеров в области решений по управлению жизненным циклом информации. Оно включает системы хранения данных ЕМС и инфраструктурные решения на основе ПО Symantec/Veritas, EMC Legato, VMware. За год партнерская сеть по ЕМС выросла до 50 компаний, а объем продаж СХД ЕМС вырос в 2,5 раза. По направлению инфраструктурного ПО число авторизованных партнеров удвоилось, а продажи выросли более чем на 60 %.
В состав ILM вошел отдел развития сервиса и профессиональных услуг (от предпродажных консультаций и помощи в проектировании интегрированных решений до поддержки партнеров на этапах внедрения и сервисного обслуживания).
Традиционно активная маркетинговая поддержка OCS пополнилась проектом "Профессиональный клуб", направленным на углубление деловых контактов с партнерами через профессиональное общение.
Компания OCS постоянно совершенствуется. В 2006 году реструктурирован департамент продаж, введены позиции менеджеров по продажам, менеджеров по работе с ключевыми партнерами и их ассистентов. Это улучшило ориентацию департамента на потребности каждого партнера OCS, повысило доступность менеджеров и мотивировало их на полное и точное выполнение обязательств компании по обеспечению поставок. В департамент продаж переведена группа развития дилерской сети, взаимодействующая с новыми партнерами (ранее относилась к департаменту маркетинга).
Организована группа мобильных решений, предлагающая ноутбуки компаний Hewlett-Packard, ASUS, Fujitsu Siemens Computers, Acer, Aquarius.
В 2006 году в OCS продолжилось создание вертикальных профессиональных команд, распределенных по регионам на базе филиалов. Усовершенствована инфокоммуникационная инфраструктура компании - все филиалы объединены в единое телефонное пространство.
Заработал внутренний портал для сотрудников. Поскольку численность сотрудников компании растет (за 2006 год - с 900 до 1200 человек), была внедрена адаптационная программа "Курс молодого бойца".
В текущем году OCS планирует полностью перейти на единую информационную систему на платформе Axapta, что обеспечит единое информационное пространство. Новые технологии организации работы будут введены в складском хозяйстве.
В планах OCS на 2007 год - сохранение и дальнейшее укрепление положения лидера широкопрофильной ИТ-дистрибьюции с фокусом на расширение регионального присутствия. В целом OCS вместе с основными направлениями сконцентрируется на расширении работы с розничными сетями и освоении новых финансовых инструментов.
Сайт газеты "Компьютер-Информ" является зарегистрированным электронным СМИ. Свидетельство Эл 77-4461 от 2 апреля 2001 г. Перепечатка материалов
без письменного согласия редакции запрещена.
При использовании материалов газеты в Интернет гиперссылка обязательна.
Телефон редакции (812) 718-6666, 718-6555.
Адрес: 196084, СПб, ул.Заставская, д.23, БЦ "Авиатор", 3-й этаж, офис 307
e-mail: editor@ci.ru
Для пресс-релизов и новостей news@ci.ru
Одна из крупнейших компаний в отрасли информационно-коммуникационных технологий - компания OCS, входящая в холдинг НКК, представила итоги своей работы за 2006 год (см. на врезке). Любопытно было отметить, что работа OCS заметна даже за рубежом. В статье, посвященной рынку ИТ в России (CeBIT NEWS от 16.03.07, стр. 90), аналитик Bob Snyder в списке предпочитаемых в России дистрибьюторов (favorite distributor) разместил OCS на первом месте. Поэтому редакция "КИ" обратилась к президенту компании OCS Максиму Владимировичу Сорокину с вопросами, ответы на которые помогут понять нынешнее положение дел, особенности развития и перспективы российского рынка ИКТ. Особый интерес работа компании OCS вызывает еще и потому, что это пример успешного развития общероссийского бизнеса, созданного питерской командой.